江苏苏宁vs昆山fc(#)昆山fc对苏宁

大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于江苏苏宁vs昆山fc的问题，于是小编就整理了2个相关介绍江苏苏宁vs昆山fc的解答，让我们一起看看吧。

怎么才能开个家政公司？

开店不难，关键在于如何把选店；

把店开在哪个地方，是否是你目标人群容易找到的地方；

当地相应的法律知识；

如果可以的话，最好能接触几个类似的同行。

要确定好自己的家政人员的知识水平也就是指你的产品质量，一定要把好关。

现在能请的起家政的家庭现在越来越多，主要的原因在于这些人群时间紧、要求高或是讲究生活质量。

开店可以是线下实体也可以线下网店，不管开在哪里现在线下线上统一化管理是非常必要的，能做到两者互补是难能可贵的：

1.线下实体，有人看店与服务；

2.线上网店，有人运营与管理；

3.找到平台或找对店面是开店第一个要素，需要先考察再实施。开店的基础流程搞清楚后，接下来就要考虑的是：

1.挑好地址；

2.办好开店手续；

3.确定目标人群

4.做一些推广方案；

迎合市场的特征，做一下相应的宣传，像：宣传单、去企业内提供信息、与企业合作等。家政是一个服务型的行业，做好完备的售后服务，做好对接工作是关系到生存长久的事件，好比说若是一个家政人员离开，怎么更好的接下来的服务。

1.配备好人员服务；

2.售前、售后最好分开；

3.给公司制定相应的员工规定；

4.不管是线下还是线上遇到售后，先处理好情况再处理事件。家政是一件比较细致的事，想要把它做到位或是做的更好，可以从以下几点去分析人群与服务类型：

1.针对人群所需去制作方案与推广方法；

2.针对区域设置好相应的规则；

3.线下线上的优惠最好分开，这样会有一个享受优惠政策；

4.做好线上与线下的推广方式；

5.分门别类的把服务过的顾客，做成表格，定期回访与适当的服务增加更多的转介绍等等

永辉物美为何“钟情”于麦德龙？

永辉与物美钟情于麦德龙，基于多方面考虑。其中最重要的是麦德龙供应链整合能力与会员店基因，以及永辉与物美的国内零售板块的全渠道布局。

麦德龙的不适应与转型迟缓

2018年世界500强排名第269位的麦德龙，事实上在进入中国市场一直有些水土不服。无论早期的B2B模式，还是现今的B2B+B2C模式。不是进入中国时间节点过早，就是不伦不类的用户定位不够精准，不够垂直。

• 1995年锦江麦德龙成立正式进入中国市场，这个时候企业会员制度是比较新奇的，虽然业绩和影响力都有提升，但总体来说这个阶段的会员制，对消费习惯还没养成的中国企业来说还是早了点。
  

• 麦德龙在2013年开始调整为企业会员和个人会员同时运作，但这两个板块的布局不清晰，并且在没有精准论证情况下，照搬欧洲模式，并且为个人会员设置200元准入门槛，负面反映较多。
  
• 这个10年，恰恰是国内零售竞争开始发力，电商野蛮发展的时代，麦德龙明显跟不上了。另外仓储式大卖场是以汽车文化为载体的一次性量贩式购物，而在国内还没有达到这个阶段的时候电商的出现就是致命的。这些只能说明麦德龙的用户定位不清晰，对国内文化的不理解。
  
• 同时期沃尔玛山姆会员店也刚刚进入中国，并在深圳开了第一家店，到2019年年初山姆店全国有24家，而麦德龙达到95家店。山姆会员店的拓展或许与将大卖场放在首位，山姆会员店次之的战略布局有关。但不能否认的是，其的确遵从了消费习惯改变的渐进思维，并且门店基本都在大城市和一线城市。

麦德龙的优势资源与能力

• 即便如此，做为零售巨头的麦德龙也有其特色优势。做为会员制模式，其核心就是产品的优质化，这是保证成为会员并使之不断复购的基础，因此麦德龙在供应链管控能力方面还是超强的。坦率的说，麦德龙在生鲜品类的丰富度方面，我甚至认为是超过山姆会员店的，这倒是得益于麦德龙早期服务于企业会员的基础。
  

• 会员制是未来零售极其重要的模式。在流量、转化率、客单价、复购率、裂变级数这几个指标里，复购率的权重有多重要毋庸置疑。在会员制方面，麦德龙的探索或者实践都是很有价值的。这恰恰是国内商超大卖场业态的缺失。
  
• 另外，麦德龙在国内很多门店都是自建的，甚至有些地块也是自购，这些资产在某一方面也是具备吸引力的。
  

钟情麦德龙是基于战略考量

• 仓储式会员制大卖场在国内只有沃尔玛山姆会员店和麦德龙两家，国内连锁品牌一家都没有，而在美国，会员制的好市多甚至可以抗衡整个北美地区的沃尔玛。
  

• 由此可见，永辉和物美钟情麦德龙有两个重要原因，一是在其零售版图里填补仓储式会员店，做为未来商业竞争地重要板块。二是对麦德龙基于会员制的供应链管控能力的觊觎，这个能力包含了很多优质的供应链，其中很多的供应链甚至不是永辉和物美具有的。看来，并购麦德龙是比较好的选项，另一巨头山姆会员店是不可能被收购的。
  
• 永辉和物美实力雄厚，也都有多次并购与整合零售品牌的经验。物美除了多年前整合新华百货、美廉美的经历，在这几年也是动作频频。2014年控股了百安居中国，2018年收购韩国乐天马特华北区21家门店，同年收购邻家便利店部分分店，同时托管了华润万家北京地区门店。
  
• 永辉这几年并购手笔不多，多是股权置换、资源互补性的合作方式，是典型的腾讯系联盟思维。另外，在家乐福被苏宁控股后，外资大卖场连锁零售品牌好像在没剩下谁了，沃尔玛是不太可能转让的。这时再不发力可能错失最后的机会。无论如何，这些品牌的供应链能力和优质商业地段没的说。
  

总之，永辉和物美钟情于麦德龙，和苏宁控股家乐福、收购万达百货等等商业行为的本质一样，那就是在资本的推动下，整合自身做好布局，全渠道多元化的发展，为下一步竞争和抢占新的用户市场做准备。

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